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Attributions en matière de gestion de la performance

Les chefs de département, de bureau et de mission ont un rôle essentiel à jouer pour aider les fonctionnaires et les notateurs en matière de gestion de la performance, en donnant des orientations, en communiquant les normes à respecter et en veillant à ce que toutes les étapes du processus se fassent en temps voulu.

Les principales attributions des chefs de département, bureau ou mission sont les suivantes :

 

Diriger l’effort de communication
  • C’est aux chefs de département qu’il incombe en dernier lieu de veiller à l’application systématique et équitable en temps voulu du système de gestion de la performance. Ils doivent superviser l’effort de communication qui se fait au niveau du département concernant notamment les meilleures pratiques en matière de gestion de la performance, les dispositions et le système de gestion de la performance, ainsi que les délais à respecter.

    Une bonne communication, par exemple grâce à la tenue de réunions générales ou à la diffusion de messages, peut permettre d’accroître la productivité globale et de mieux faire
    connaître aux fonctionnaires les dispositions en matière de gestion de la performance et les moyens de les observer.

Veiller au respect des délais et de la procédure
  • Les chefs de département sont tenus de veiller à ce que tous les fonctionnaires placés sous leur autorité respectent les délais fixés en matière de gestion de la performance, qu’il s’agisse du plan de travail, du bilan d’étape et de l’évaluation de fin de période. Ils le font en partie grâce à leur équipe dirigeante qui doit assurer le respect des délais et de la procédure au niveau de la division. C’est aux chefs de département qu’incombe en dernier lieu la responsabilité de l’application du système dans leur département.

    Les chefs de départements doivent également veiller à ce que les premiers et deuxièmes notateurs se conforment aux directives prévues en cas de performance insuffisante. Ils le font en communiquant avec leurs collaborateurs immédiats au sujet des problèmes de performance, notamment les cas qui méritent une attention ou des mesures particulières, et en suivant l’état d’avancement des affaires dont est saisi le système de justice interne.

Plan de travail et priorités établies pour le département
  • Un chef de département doit élaborer un plan de travail annuel pour son entité et en superviser la communication à tous les membres du personnel. Il doit veiller à ce que ses collaborateurs dans l’équipe dirigeante définissent des plans de travail pour les divisions, les services et les groupes, qui soient cohérents avec celui du département. Si cela est bien fait, chaque fonctionnaire peut reprendre les objectifs de l’équipe dans son propre plan de travail.

    Cette méthode garantit une efficacité maximale, l’objectif étant l’exécution des mandats de l’ONU. Cela peut également contribuer à motiver les fonctionnaires, dans la mesure où ils peuvent voir dans leur plan de travail comment leurs projets ou tâches s’insèrent dans des objectifs plus vastes.

Appréciations
  • Conformément aux dispositions qui régissent la gestion de la performance (ST/AI/2010/5), le chef de département peut « définir pour le département les normes de performance selon lesquelles la réussite individuelle sera appréciée ».

    Dans la pratique, cela peut prendre la forme d’une série de réunions entre un chef de département et son équipe dirigeante, à l’occasion desquelles les grilles de notation sont passées en revue et des décisions sont prises quant à la façon dont les appréciations seront appliquées dans l’entité concernée.

    Lorsqu’une telle norme est fixée et que tous les responsables savent à quel niveau de performance correspondent, par exemple, les appréciations « Performance dépassant les attentes » ou « Performance répondant aux attentes », il y a plus de chance pour que les appréciations soient cohérentes et équitables à l’échelle du département.

S’acquitter des fonctions incombant aux premiers et deuxièmes notateurs
  • Les chefs de département étant aussi premier et deuxième notateurs, ils doivent connaître les attributions qui incombent à ceux-ci en matière de gestion de la performance.

 

 

Conseils et astuces

Consultez la boîte à outils (Manager’s Toolkit) pour en savoir plus sur les sujets suivants :
Leadership
Comprendre en quoi consiste la gestion dans le contexte de l’ONU
Gestion de programme
Gérer vos ressources
Gérer votre équipe

 

Formation

 Programme de formation obligatoire pour tout nouveau haut responsable des opérations de maintien de la paix appartenant à la classe D-2 ou ayant rang de sous-secrétaire général ou de secrétaire général adjoint

Intitulé du cours Pour tout complément d’information, contactez Modalité
Senior leadership Programme (SLP)7 M. Ettore di Benedetto   dibenedetto@un.org Programme de cinq jours de formation avec hébergement (Voir la note datée du 4 février 2005, adressée au Sous-Secrétaire général aux opérations de maintien de la paix par la Vice-Secrétaire générale.)

7 Doit être suivi dans les six mois suivant l’entrée en fonctions.

Cliquez ici pour obtenir d’autres informations sur les programmes de formation obligatoires.

 

 

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