OBTENIR DES RÉSULTATS : GESTION DE PROGRAMME Des études révèlent qu'une structure qui suit des processus pragmatiques tendant toujours vers l'excellence lui permet, ainsi qu'à ses dirigeants et employés, d'être à la hauteur sur le long terme. Les directeurs au sein de l'Organisation des Nations Unies sont tenus de s'engager en ce sens afin d'obtenir les résultats escomptés. Vous trouverez ici des ressources à cette fin.

Proposer des perspectives et élaborer une stratégie

Vous serez parfois amené à déterminer l'orientation d’un programme de travail, d’une division, d’un bureau ou d’un département. Pour guider les activités de l'ensemble d'une structure, sa direction doit adopter une vision stratégique, qui tient compte des résultats plus généraux, des risques potentiels, des indicateurs de réussite et des facteurs de changement.

> Accéder au document Principes de base de la planification stratégique à l'intention des directeurs (disponible en anglais) pour consulter les étapes du processus de planification stratégique


Planification du travail

Le plan de travail est le document sur lequel s’appuient la définition, la supervision et la réalisation des objectifs dont votre équipe est responsable. Les départements et les bureaux peuvent proposer des modèles pour structurer les plans de travail, mais c'est au chef d'équipe qu'il revient d'encadrer leur élaboration.

> Accéder au document Directives de planification du travail à l'intention des directeurs (disponible en anglais) pour consulter les principes de base de la planification stratégique du travail

Rôle du directeur dans la gestion de projet

Connectez-vous sur inspira pour accéder à un programme d'apprentissage en ligne sur la gestion de projet pour les directeurs.

> Allez sur le site inspira.un.org et connectez-vous. Cliquez ensuite sur Self-Service > Learning > My Learning et cherchez « gestion de projet » ou le code LMS-1617.

Rôle du directeur dans l'évaluation du programme

Accédez à cette page pour consulter les directives sur l'évaluation des programmes et des services


Prendre des décisions

Vous serez souvent amené à recommander des mesures ou à prendre des décisions sur la base des propositions des membres de l'équipe qui ont exploré différentes possibilités avant de suggérer celle qui, à leur sens, est la plus adaptée. Vous pouvez à cet égard tirer profit des recherches qui ont été faites sur les différents éléments qui peuvent altérer le jugement et éventuellement amener à écarter d'importants éléments ou mener à d'autres lacunes d'analyse. 
 
> Lire l'article de la revue Harvard Business Review, « The Big Idea: Before You Make That Big Decision …» (juin 2011). 
 
Les auteurs de cet article — Daniel Kahneman (lauréat du prix Nobel d'économie pour ses études sur les biais cognitifs), Dan Lovallo (Université de Sydney) et Olivier Sibony (McKinsey) - proposent « une liste de vérification en douze questions permettant de révéler et d'enrayer les lacunes de réflexion au sein d'une équipe. Ces questions aident les dirigeants à déterminer si une équipe a suffisamment recherché des solutions alternatives, recueilli les informations pertinentes et utilisé des données quantitatives fondées pour appuyer leur point de vue. Elles permettent également de révéler si les membres de l'équipe ont été influencés de manière non justifiée par leurs intérêts personnels, un excès de confiance ou un attachement aux décisions passées. » 
 
> Pour vous assurer que vous prenez vos décisions conformément aux meilleures pratiques en la matière, vous pouvez lire cet autre article issu de la Harvard Business Review «How to Tell if You’ve Made a Good Decision », Justin Fox (21 novembre 2014)

Apprendre de vos erreurs

De nombreux grands dirigeants et innovateurs sont reconnus pour leur aptitude à faire preuve d'humilité en apprenant de leurs erreurs et à donner une nouvelle orientation à leurs actions. Amy Edmondson (professeur à la Harvard Business School) décrit dans une vidéo les stratégies d'analyses des erreurs faites sur le lieu de travail et explique comment apprendre de ces dernières. Elle a également rédigé un article pour la Harvard Business Review intitulé « Strategies for Learning from Failure ». 
 
> Vidéo Learn From Failure (15 mars 2011) 
 
Dans son ouvrage Brilliant Mistakes, Paul J. H. Schoemaker (auteur et professeur à Wharton) donne des exemples d'inventions que la sagesse populaire voyait à l'origine comme des erreurs avant qu'elles ne soient considérées comme révolutionnaires dans leur domaine. 
 
> Pour en apprendre davantage, visionnez l'entretien filmé de l'auteur

Gérer les relations avec votre supérieur

Afin que vous et votre supérieur puissiez vous faire confiance et compter l'un sur l'autre, vous devez vous appuyer mutuellement et vous efforcer d'établir et d'entretenir une relation destinée à durer. Voici une liste d'articles proposant des approches et stratégies à adopter dans la gestion de cette relation. 
 
Managing Your Boss 
Cet article de John Gabarro et John Kotter désormais incontournable, publié dans la Harvard Business Review pour la première fois en 1980 puis de nouveau en 2005, donne des conseils pour répondre à ce que votre supérieur hiérarchique attend de vous et de la relation d'interdépendance qui vous lie, en matière de coopération, de fiabilité et d'honnêteté.  
 
What Everyone Should Know About Managing Up 
Dans cet article publié le 23 janvier 2015 dans la Harvard Business Review, Dana Rousmaniere explique la nécessité d'adopter différentes stratégies en fonction de la personne à laquelle vous devez rendre compte.

Rôle du directeur dans la gestion des connaissances

Les ressources à disposition dans l'Organisation sont très vastes : bases de données, documents, politiques, procédures, connaissances techniques et expérience des membres du personnel. Les directeurs doivent s'assurer que les connaissances établies par une équipe sont efficacement recueillies et correctement partagées. 
 
> Ressources technologiques
 
Tout comme le personnel dans son ensemble, nombreux sont les directeurs qui doivent généralement stocker des documents sur leur ordinateur et sur des disques partagés. Cela peut être suffisant lorsqu'il s'agit de sauvegarder et de partager l'information au sein d'un groupe restreint. Toutefois, en tant que directeur, vous devez être au fait des ressources plus sûres et adaptables mises à disposition par le Bureau de l'informatique et des communications. Cliquez sur ce lien pour en savoir davantage sur les services et produits les plus récents, vous permettant de stocker, de partager et de gérer plus efficacement les connaissances et l'information. 
 
> Analyses du retour d'expérience 
 
Une analyse du retour d'expérience consiste à discuter d'une mesure, d'une activité ou d'un projet afin que l'équipe puisse mener une réflexion sur ce qui s'est passé, les enseignements tirés, quelles mesures adopter et ce qui pourrait être amélioré la prochaine fois. Dans l'idéal, ces analyses devraient être menées après toute mesure, activité ou projet et accompagnées de recommandations visant à améliorer l'efficacité et l'efficience de l'Organisation. 
 
Consultez le site Web des politiques et pratiques en vigueur au Département du maintien de la paix pour avoir accès aux modèles d'analyses du retour d'expérience en anglais et en français (disponibles uniquement à partir du réseau de l'Organisation). 
 
> Note de passation des fonctions 
 
Avant de quitter une fonction, vous devez impérativement décrire de manière exhaustive vos responsabilités et le statut des projets sur lesquels vous travailliez à l'heure de votre départ. Cela aidera votre équipe à poursuivre efficacement ses activités et la personne qui vous succédera à exécuter ses nouvelles fonctions de manière optimale. Les notes de passation des fonctions sont généralement factuelles et ne contiennent pas d'analyses ou d'évaluations. 
 
Consultez le site Web des politiques et pratiques en vigueur au Département du maintien de la paix pour avoir accès aux modèles de notes de passation des fonctions en anglais et en français (disponibles uniquement à partir du réseau de l'Organisation). 
 
> Rapports de fin d'affectation des hauts fonctionnaires du maintien de la paix 
 
Les rapports de fin d'affectation sont des rapports personnels rédigés par les hauts fonctionnaires, dans lesquels ces derniers énoncent les enseignements tirés de la mise en oeuvre des mandats de la mission et donnent des informations sur les capacités institutionnelles du Département des opérations de maintien de la paix ou du Département de l'appui aux missions dans la mise en oeuvre des objectifs figurant dans le mandat. 
 
Ces rapports sont différents des notes de passation des fonctions, qui sont strictement factuelles et ne contiennent ni analyses, ni évaluation. 
 
Consultez le site Web des politiques et pratiques en vigueur au Département du maintien de la paix pour avoir accès aux modèles de rapports de fin d'affectation en anglais et en français (disponibles uniquement à partir du réseau de l'Organisation).

Gérer les documents rédigés par ses collaborateurs 

Il faut être un rédacteur compétent et expérimenté et savoir commenter le travail de ses collaborateurs de manière constructive pour pouvoir gérer les documents rédigés par ces derniers. L'Organisation met des ressources à votre disposition pour vous aider à améliorer vos compétences rédactionnelles et celles des membres de votre équipe. 
 
Accéder aux ressources sur la gestion des documents rédigés par les collaborateurs


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