Elaborer la vision et l’orientation stratégiques d’un Département/Bureau de l’ONU

Les départements et les bureaux de l'ONU différent en termes de mandat, de taille et de complexité, mais aussi de par le contexte géographique et culturel dans lequel ils évoluent et la nature de leurs activités. En revanche, chaque département exerce ses activités dans le cadre de l'Organisation dans son ensemble – ses mécanismes et structures de gouvernance, ses processus généraux et ses politiques centrales, ses règles et règlements – ce qui influe grandement sur son fonctionnement. 
 
Les perspectives d'un département ou d'un bureau de l'ONU tiennent compte de cette double caractéristique pour formuler une conception claire, détaillée et convaincante de ce que le département s'engage à réaliser. Tout commence par le contrat de mission du haut fonctionnaire conclu par chaque chef de département, de bureau ou de mission avec le Secrétaire général. Ce contrat prévoit, pour une année donnée, des objectifs de programme détaillés ainsi que des objectifs de gestion. Au niveau de l'Organisation, les contrats définissent des objectifs qui s'appliquent à l'ensemble des départements, comme par exemple la gestion efficace des ressources financières.  
 
> Consultez les contrats ici

 Élaborer des perspectives et une stratégie

Vous serez amené à déterminer l'orientation qui s'appliquera à un programme de travail, une division, un bureau ou un département. Pour guider les activités de l'ensemble d'une structure, sa direction doit adopter une vision stratégique qui tienne compte des résultats à plus grande échelle, des risques potentiels, des indicateurs de réussite et des facteurs de changement. 
 
> Open Accédez au document Principes de base de la planification stratégique à l'intention des directeurs (en anglais) pour consulter les étapes du processus de planification stratégique

Constituer une équipe de direction efficace

Aux échelons supérieurs, l'équipe de direction détermine au premier chef ce que l'on retiendra du département ou du bureau, que ce soit en ce qui concerne l'exécution du mandat ou les particularités des conditions de travail. Les départements et les bureaux acquièrent une réputation informelle basée sur la manière dont est perçue la direction dans son efficacité et son mode de fonctionnement, laquelle a une incidence directe sur ce que pense le personnel de la direction en question.  
 
> Consultez leChapitre 10 : Gestion et direction à l'ONU du document Essential Guidebook for Senior Leaders of the United Nations Secretariat afin de juger de l'efficacité de votre équipe de direction.

Établir de bonnes relations avec vos collègues, vos partenaires, les États Membres et les autres organisations

La plupart des départements et des bureaux de l'ONU collaborent avec des partenaires divers, tels que les donateurs et les partenaires d'exécution – qui peuvent être d'autres organes de l'ONU – des organisations non gouvernementales, des fondations ou des organismes du secteur privé. C'est dans ce même contexte qu'ont lieu les échanges avec les États Membres, mais aussi à l'occasion des travaux des commissions de l'Assemblée générale. En tant que responsable de l'ONU, vous collaborez étroitement avec vos homologues du Conseil de gestion du Secrétaire général.  
 
Découvrez les attributions de chacun  
 
Le Service du protocole et de la liaison de l'ONU tient à jour les listes de tous les fonctionnaires intervenant auprès des missions de l'Organisation ainsi que de tous les hauts fonctionnaires de l'ONU. 
 
> Consultez le site du Service du protocole et de la liaison (en anglais)  
 
Maîtrisez le système de gestion de l'Organisation 
 
Consultez Executive Management Bodies: the Nuts and Bolts of the Executive Office of the Secretary-General, dans lechapitre 2 du Essential Guidebook for Senior Leaders of the United Nations Secretariat  
 
Tenez compte des facteurs éthiques
 
La collaboration avec des partenaires externes à l'appui des programmes et des opérations menés pour le compte des États Membres doit se faire dans le cadre éthique et les règles et règlements financiers de l' Organisation. Prenez contact avec le Bureau de la déontologie  pour obtenir conseils et orientations adaptés à votre programme ou votre situation.  
 
Considérez le système dans sa globalité
 
Le Conseil des chefs de secrétariat des organismes des Nations Unies pour la coordination (CCS) réunit les chefs de secrétariat de 29 organisations spécialisées sous la présidence du Secrétaire général afin d'assurer une unité d'action : il définit les lignes directrices, veille à la coordination et établit les orientations stratégiques pour l'ensemble du système dans les domaines dont sont chargés les chefs de secrétariat. Le Conseil des chefs de secrétariat des organismes des Nations Unies pour la coordination se concentre sur les initiatives et les priorités interinstitutions tout en veillant au maintien de l'indépendance des mandats de chaque organisation. Au sein de la structure du Conseil, le Comité de haut niveau sur les programmes favorise la coopération, la coordination et l'échange de connaissances dans les domaines stratégiques du programme au sein de l'ensemble du système. Le Comité de haut niveau sur la gestion recense et analyse les réformes de gestion administrative afin d'améliorer l'efficacité des pratiques opérationnelles et de les simplifier, tandis que le Groupe des Nations Unies pour le développement est chargé de coordonner les activités opérationnelles au niveau du pays.

Savoir négocier et influencer

En tant que responsable de l'Organisation, vous vous efforcez d'établir des relations stables, durables et mutuellement profitables avec diverses parties et vous souhaitez que votre département ou votre bureau soit jugé de façon très positive. Pour y parvenir, il est nécessaire d'influencer l'élaboration des politiques de manière active et réactive en visant l'optimisation des résultats tout en maintenant et en renforçant les liens existants.  
 
Lisez cet article (en anglais) de la Harvard Business Review, The Uses (and Abuses) of Influence, rédigé par les rédacteurs de la revue (numéro de juillet 2013),, consacré aux travaux du chercheur en sciences sociales Robert Cialdini sur les mécanismes de la persuasion et les six principes auxquels peuvent avoir recours les responsables.

Les styles de direction

Progresser en tant que responsable représente une aventure personnelle,mais aussi un impératif au regard de l'Organisation.   Les ressources suivantes peuvent s'avérer utile.

  • UN Leaders Programme – UN System Staff College
    Ce programme interactif est spécifiquement dédié aux hauts responsables occupant des postes de direction et met en avant un « esprit de direction » propre à l'ONU. Les théories, les compétences et les pratiques liées à l'encadrement y sont échangées puis examinées au travers du prisme de thèmes mondiaux et régionaux, ce qui donne l'opportunité aux hauts responsables de l'ONU d'échanger avec divers conférenciers de renom afin d'explorer le lien qui existe entre le rôle de direction, les dynamiques mondiales et régionales et les influences géopolitiques. On compte parmi les intervenants de hauts fonctionnaires de l'ONU, des universitaires, mais aussi des personnes issues du secteur privé ou du monde de la culture et des arts. Chaque année, le Bureau de la gestion des ressources humaines permet à un nombre restreint de directeurs de suivre ce programme. Contactez Ni Ri (nir@un.org) pour de plus amples informations.
  • Leadership Archive – Harvard Business Review
    Les archives de la revue Harvard Business sont constituées d'une multitude d'articles, de livres, de courtes vidéos et de séminaires en ligne (en anglais) consacrés aux multiples aspects du rôle de direction.
    > Consultez le site de la Harvard Business Review site

Essential Guide for Senior Leaders

Ce guide (en anglais) a été mis au point en vue d'orienter les hauts fonctionnaires et constitue une référence pour chacun d'entre eux.
 


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