CRÉER DES CONDITIONS DE TRAVAIL HARMONIEUSES

Assurer une gestion efficace dans l'environnement professionnel multiculturel de l'ONU

Lorsque nous pensons au concept de « diversité » dans le contexte professionnel, nous avons souvent tendance à penser d’abord aux différences interculturelles. Or, ces dernières sont importantes, et particulièrement répandues au sein de l’ONU, la prise en compte de la diversité implique également de prêter attention aux perspectives liées aux différents genres, ethnicités, religions, orientations sexuelles, ou encore difficultés et particularités mentales ou physiques.

Ces dernières années, chercheurs et experts se sont attachés à étudier comment les équipes multiculturelles parmi les plus productives font face aux différences dans leur milieu professionnel. Voici quelques conseils

  • Participez, en tant qu’équipe, au webinaire « Global Diversity ». Débattez ensemble, à l'issue de la formation, de la manière dont vous pouvez mettre en pratique ce que vous en avez retiré lors de vos interactions. 

    Pour planifier une session pour votre équipe, contactez Andreas Lange at lange@un.org ou Salena Brown at brown15@un.org. You can also learn more about the Global Diversity webinar on inspira. Vous trouverez plus d’information sur le webinaire Global Diversity sur inspira. Rendez vous dans Menu principal > Self-Service > Learning > My Learning et cherchez les mots-clés « Global Diversity ».
     

  • Inscrivez-vous à la formation sur la diversité développée par UN for All, une initiative inter-agences. Encouragez votre équipe à s’inscrire également. Elle consiste en quatre modules de formation d’une demi-journée qui recouvrent les principes de base des droits de l’homme et la façon dont ils se traduisent dans les pratiques sur la diversité et l’inclusion dans un contexte professionnel. Elle se concentre également sur la sensibilisation aux enjeux liés à l’orientation sexuelle, au genre, au handicap physique et mental, et aux problèmes d’addiction.
    Cliquez ici our plus d'informations. 
     
  • Montrez votre engagement pour un lieu de travail divers et inclusif grâce à des actions ponctuelles mais importantes - par exemple, en adoptant un langage respectueux lorsque vous faites référence à des groupes de personnes divers, ou en affichant des posters de soutien. UN for All a créé des ressources pour vous aider :
    Cliquez ici pour obtenir des ressources sur le langage inclusif.
    Cliquez ici pour accéder à de petits posters téléchargeables.
     
  • Apprenez à vous connaître et à connaître vos préjugés

    En tant que directeur ou directrice, faire l’effort de déterminer votre type de personnalité peut vous aider à mieux vous connaître et à nouer de meilleures relations avec vos collègues et les membres de votre équipe. Et votre capacité à prendre conscience de vos propres préjugés est cruciale pour que vous puissiez ensuite vous interroger sur les causes profondes des stéréotypes et des préjugés, et éviter de vous laisser influencer. Voici quelques outils pour vous aider à mieux vous connaître et à identifier vos propres biais :
     

    • Test de personnalité MBTI
      Ce test gratuit se fonde sur une approche typologique crée par les psychologues Carl Jung et Isabel Briggs Myers. Il repose sur l’idée selon laquelle les êtres humains perçoivent le monde à travers quatre fonctions psychologiques principales : la réflexion, l’émotion, l’intuition et le sentiment ; l’une de ces fonctions étant généralement dominante chez chacun.
       
    • Project Implicit, un test sur les attitudes sociales
      Ce test mesure les attitudes et croyances que la plupart des gens sont incapables d’exprimer, ou bien réticents. Faites-le pour découvrir les associations implicites que vous effectuez sur des sujets comme l’ethnicité, l’orientation sexuelle, etc
       
  • Regardez ces vidéos sur les préjugés inconscients :
     

    • Le McGurk Effect : un éclairage utile de la BBC sur la façon dont notre esprit fonctionne, et sur nos biais sensoriels.
       
    • Un extrait de l’émission américaine « What would do ?What Would do ? » qui montre les préjugés raciaux ou sur le genre
       
  • Passez en revue les actions que vous pouvez mener au sein de votre bureau (cette ressource a été développée pour un public américain)
     

  • Renseignez-vous sur les différences générationnelles
     
  • Consultez des ressources sur la diversité sur le site http://diversitycentral.com/

Prévenir et résoudre les différends

Nous faisons partie d'une organisation très vaste dont le personnel est varié, sur le plan culturel comme sur le plan fonctionnel, et dispersé dans de nombreux pays du monde entier. On peut donc s'attendre à ce qu'il y ait parfois des tensions et que des désaccords surviennent. Dans la perspective de notre préoccupation – des conditions de travail harmonieuses – les directeurs doivent agir en faveur de la prévention et du règlement rapide des différends.

Ce que vous pouvez faire : Assurez-vous d'avoir suivi, tout comme l'ensemble des membres de votre équipe, le programme de formation en ligne Working Together Harmoniously: Conflict prevention, management and dealing with prohibited conduct (Travailler harmonieusement ensemble : Prévention des différends, gestion et traitement des comportements prohibés, en cours d'achèvement).  
 
Liste de vérification à l'intention des directeurs pour la prévention et le traitement des problèmes courants sur le lieu de travail
 
Connaître les politiques et la façon dont elles s'appliquent aux différents membres de votre équipe.

Une mauvaise compréhension de la façon dont s'appliquent les politiques dans des situations ou des conditions différentes peut entraîner des conflits. Il est fort probable que votre équipe soit constituée de fonctionnaires titulaires de contrats différents et qui bénéficient donc de prestations et d'indemnités différentes. Les fiches d'information des ressources humaines constituent un bon point de départ pour clarifier certains points. Proposez au personnel de consulter en votre compagnie les Fiches d'information RH afin de répondre aux questions liées aux prestations et aux indemnités.
 

Rester à l'écoute de ce qui se passe parmi les membres du personnel 

Soyez attentif aux changements dans leur façon de se comporter les uns avec les autres, ainsi qu'aux interactions verbales. Dès lors que certains semblent peu enclins à échanger entre eux, ou si des échanges auparavant cordiaux et sans difficulté sont devenus tendus, vous devez redoubler d'attention. Vous aurez peut-être naturellement tendance à laisser ces personnes résoudre le problème par elles-mêmes, mais si la situation ne semble pas s'être améliorée de la sorte au bout de quelques jours, discutez-en avec les intéressés – individuellement, dans un premier temps, puis en présence de l'un et de l'autre.
 

Agir sans délai et en toute transparence 

Dès lors qu'un fonctionnaire vous sollicite au sujet de ce que vous savez ou supposez être un problème lié à un comportement inapproprié, il vous incombe en premier ressort de le recevoir sans délai et d'évoquer l'affaire avec lui en en faisant une priorité. Si l'intéressé constate que vous prenez l'affaire au sérieux, vous avez de plus grandes chances de trouver une solution au problème. La première entrevue doit avoir lieu dans les 24 heures suivant la sollicitation du fonctionnaire. Accordez toute votre attention à ce dernier et gardez-vous de consulter vos courriels, de vous préoccuper du travail qui vous attend ou de répondre au téléphone. S'il semble avoir des réticences à se confier, encouragez-le à l'aide d'expressions comme : « J'ai conscience que la situation est délicate, mais je dois savoir ce qu'il s'est passé afin de vous aider.»

Votre expression doit rester neutre et vous ne devez pas laisser paraître vos sentiments personnels concernant l'affaire ou l'intéressé : ne portez pas de jugement sur les faits et n'émettez ni opinion, ni réaction. Écoutez l'intéressé avec attention et respect. Manifestez de l'empathie (« je vois »), plutôt que de la sympathie (« je suis d'accord »). Ne prenez pas parti, n'exprimez pas d'opinions personnelles et ne formulez pas d'hypothèses concernant les faits. Une fois informé de la situation, vous serez en mesure de vous prononcer en votre qualité de responsable.

Consignez soigneusement les données recueillies. Ne reportez entre guillemets que les déclarations précises. Proposez à l'intéressé de prendre des notes et de conserver tout élément de preuve matériel, comme les courriels ou les courriers.

Ne donnez ni opinion personnelle, ni conseils. En cas de doute sur la marche à suivre au regard de la situation, indiquez-le et précisez qu'il vous faut solliciter l'avis de l'autorité compétente. En cas de doute sur les mesures à prendre, référez-vous aux politiques et demandez conseil à votre supérieur hiérarchique, au spécialiste des ressources humaines, au Bureau de la déontologie ou au Bureau de l’Ombudsman, selon la nature de l'affaire.

Sinon, faites savoir à l'intéressé quelles devront être les prochaines étapes, quelles issues sont possibles et auprès de qui il peut obtenir conseil et soutien (le Conseiller du personnel, par exemple). Engagez-vous à respecter le principe de confidentialité autant que faire se peut, tout en précisant qu'il vous incombe de régler le problème et que certaines des procédures prévues dans les politiques de l'Organisation impliquent que d'autres personnes soient informées, en vertu du principe du « besoin d'en connaître ». Engagez-vous à agir dans les plus brefs délais.


Obtenir de l'aide en matière de règlement des différends par voie formelle ou non formelle

Les ressources de l'Organisation mises à la disposition des membres du personnel et des directeurs figurent en bas de page.


Engagement auprès de l'ONU : favoriser le sentiment de fierté lié au service

Inscrivez vos subordonnés dans le cadre de la mission élargie de l'ONU et de ses nombreux accomplissements en les encourageant à connaître les activités en cours mais aussi les faits marquants qui ont jalonné les 70 années d'existence de l'Organisation, de façon à raviver en permanence leur fierté de servir. Voici quelques suggestions d'activités :

  • Dans les lieux d'affectation importants, veillez à ce que l'ensemble de votre équipe effectue la visite. Si certains membres du personnel se rendent au Siège, voyez s'ils peuvent prendre le temps d'une visite. Le fait de se retrouver dans la salle du Conseil de sécurité ou de prendre place à l'Assemblée générale parmi les visiteurs en général stupéfaits permet de raviver le sentiment de fierté des uns et des autres. À défaut de se rendre au Siège, proposez une visite virtuelle en ligne. La chaîne YouTube de l'ONU propose de nombreuses vidéos de courte durée dans lesquelles sont mis en exergue les jalons de l'histoire de l'Organisation ainsi que les événements majeurs en cours.
  • Évoquez ensemble ce que cela signifie de servir en réfléchissant à ce qui différencie l'engagement auprès de l'ONU d'autres types de postes. Échangez entre vous sur ce que les uns et les autres estiment être particulièrement exaltant. La question suivante constitue une excellente amorce : au terme de votre carrière à l'ONU, de quoi voudriez-vous que l'on se souvienne à votre sujet ?
  • Exigez que tout le monde se tienne informé des opérations sur le terrain, des autres réseaux d’emplois et lieux d'affectation et consacrez un instant une à deux fois par mois lors des réunions d'équipe pour évoquer les enjeux et les actions prioritaires à l'ordre du jour de l'ONU. Ceci est particulièrement utile si le travail effectué par votre équipe est quelque peu éloigné des domaines d'activités de l'ONU bénéficiant d'une grande visibilité.
  • Convenez que faire avancer les choses à l'ONU peut s'avérer difficile, et même parfois frustrant, puis revenez aux objectifs propres à l'équipe. Votre rôle consiste à faire en sorte que nul propos négatif ou perturbateur ne puissent être tenu au sein de l'équipe – ne vous y prêtez pas vous-même étant donné l'incompatibilité d'un tel comportement avec le poste de directeur à l'ONU – et si jamais de tels propos sont tenus, recevez leur auteur en privé afin de connaître les raisons de son mécontentement.

Motiver et stimuler le personnel 

L'une des choses fondamentales dont un directeur doit se souvenir est que ce qu'il dit ou ce qu'il fait affecte directement les autres. Réfléchissez bien à l'effet que vous cherchez à obtenir, et adaptez votre conduite en conséquence. Il est vrai que chacun décide par lui-même de son investissement dans son travail mais vous avez, en tant que directeur, une influence quotidienne sur ce type de décisions. Vous devez vous en servir à bon escient et de façon motivante. Quelques conseils à cet effet :

  • L'enthousiasme au travail est contagieux. Vous devez être convaincu par les objectifs et transmettre votre détermination à les atteindre par le biais de vos actes (en vous dépassant) et de vos paroles (en expliquant quelle importance cela revêt).
  • Soyez courtois. Appelez les gens par leur nom. Cela peut paraître évident, mais on néglige souvent de le faire.
  • Plutôt que de dire à vos subordonnés ce qu'il convient de faire, demandez-le leur, avec respect.
  • Remerciez-les pour les tâches accomplies au quotidien et félicitez-les pour les résultats obtenus.
  • Quand les choses vont mal, la motivation est plus menacée que jamais ; il convient alors de préserver l'estime de soi de l'intéressé en adoptant une approche axée sur la recherche de solutions et les recommandations en privé de façon à redresser le cap.
  • Lisez cet article de référence sur la gestion de Frederick Herzberg One More Time: How Do You Motivate Employees? (en anglais), initialement publié dans la Harvard Business Review afin d'illustrer ses recherches effectuées vers la moitié du XXème siècle et republié en 2003, puisque la motivation demeure aujourd'hui un sujet majeur dans tous types de milieux professionnels.

Assurer le bien-être du personnel

Les fonctionnaires occupent des postes dans des milieux professionnels variés et sont parfois confrontés à des situations qui peuvent porter atteinte à leur bien-être physique et émotionnel, ce qui vient s'ajouter aux tensions de la vie personnelle et familiale. Il vous faut connaître, en tant que directeur, les moyens à disposition pour faire face à ces besoins et à ces difficultés.

  • Accompagnement vie privée-professionnelle
     
    Réaménagement des modalités de travail
     
    Il appartient aux directeurs de décider d'avoir recours au réaménagement des modalités de travail en tant que moyen d'augmenter la productivité et l'efficacité des services, tout en offrant une certaine souplesse au personnel.

    > Consultez la page consacrée au Réaménagement des modalités de travail du portail RH. 
     
    Soutien pendant la grossesse et l'allaitement 
     
    Prenez connaissance de la circulaire prévoyant un soutien au bénéfice des fonctionnaires dont la famille s'agrandit.

    > Consultez la page Soutien pendant la grossesse et l'allaitement du portail RH. 
     
    Congé pour motif familial et congés de maternité ou de paternité 
     
    Les fonctionnaires vous solliciteront pour l'octroi du congé pour motif familial ou du congé de paternité ou de maternité.

    > Consultez la page Événements de la vie professionnelle et personnelle du portail RH et les fiches d'information consacrées aux différents types de congé.
     

  • Prévention du surmenage et soutien psychologique au profit du personnel
     
    Le Bureau du conseiller du personnel aide les fonctionnaires à mieux connaître les conséquences des événements stressants et des facteurs de stress et à développer des compétences spécifiques pour y faire face. Il propose également une aide individualisée pour les fonctionnaires qui ont besoin d'un soutien immédiat.  
     
    > Consultez la page Bien-être psychique/Soutien psychosocial du portail RH
     
  • Gestion du personnel en cas de crise et événements graves 
     
    En tant que directeur, il se peut que vous soyez chargé du maintien des opérations et de l'appui aux membres de votre équipe suite à des catastrophes, des enlèvements, des conflits civils et autres crises. Si leurs besoins fondamentaux seront évidents (nourriture, vêtements, logement), il importe également de prendre en considération leurs besoins sur le plan psychosocial.

    > Consultez le Guide de gestion en situation d'urgence (en anglais) pour vous préparer à diriger une équipe dans des conditions de stress intense.
     

  • Sécurité sur le lieu de travail 
     
    Contacts d'urgence et procédures d'évacuation
     
    L'ensemble du personnel doit avoir connaissance des informations de sécurité de base telles que les procédures d’évacuation des locaux ainsi que les numéros de téléphone à composer en cas d'incendie ou autre situation d'urgence. Il vous incombe au premier chef, en tant que directeur, de connaître ces informations, ce qui peut aider vos subordonnés à garder leur calme en situation d'urgence. Consultez le portail iSeek ainsi que l'intranet de votre lieu d'affectation au sujet des procédures de sûreté et de sécurité qui y sont en vigueur.  
     
    Plan de préparation aux situations d'urgence
     
    Chaque fonctionnaire doit disposer des coordonnées du contact d'urgence et des autres dispositions en vigueur « au cas où ».  
     
    > Consultez la page Plan de préparation aux situations d'urgence du portail RH  
     
    Sécurité sur le lieu de travail
     
    Veillez à régulièrement passer en revue avec le personnel les consignes de sécurité en vigueur à votre lieu d'affectation. Retrouvez ces informations sur iSeek ou l'intranet de votre lieu d'affectation, ou encore auprès de votre Bureau des services de sécurité. Pour tout ce qui concerne l'environnement de travail 
     
    >Go to the Ergonomics and Environmental Health Concerns page page in the HR Portal.  
     
    Violence sur le lieu de travail
     La violence sur le lieu de travail comprend l'ensemble des faits ou menaces de violences physiques, de harcèlement, d'intimidation ou tout autre comportement menaçant et perturbateur constaté sur le lieu de travail. L'ensemble du personnel, y compris les directeurs, doivent être au fait des précautions à prendre en cas de survenance d'un incident violent au bureau. Suivez le programme de formation en ligne individualisé en vous connectant à Inspira (Self Service > Learning > My Learning > « Workplace Violence »).

Savoir se gérer soi-même

Intelligence émotionnelle et rôle du directeur

L'intelligence émotionnelle – dans la théorie comme en pratique – a suscité beaucoup d'intérêt et de débats depuis la publication de l'ouvrage de Daniel Goleman consacré au quotient émotionnel (QE). L'auteur développe le rôle que joue le QE dans le fait d'être un bon directeur dans un article de la Harvard Business Review.

Lisez l'article en question What Makes a Leader? (en anglais)

Comportements intelligents d'un directeur sur le plan émotionnel 

> Lisez cet article (en anglais) proposant aux directeurs des stratégies leur permettant de parvenir à une meilleure gestion de soi et à auto-évaluer cette compétence.

Les comportements qui traduisent une bonne intelligence émotionnelle chez un directeur

  • Il parvient à contrôler ses émotions et à adapter sa façon de s'adresser aux autres avec succès, même dans des conditions de travail difficiles
  • Il se montre compréhensif avec les autres, accepte leurs points de vue et traite les personnes et les situations avec tact et diplomatie
  • Il fait des efforts pour adapter sa conduite en matière de gestion en ayant conscience de l'impact de son propre comportement sur le personnel et en cherchant à neutraliser les comportements négatifs
  • Il gère avec efficacité les évolutions et tâche d'atténuer le sentiment de confusion chez les membres du personnel et d'apporter souplesse et flexibilité lorsque ces derniers sont confrontés à des pressions ou des situations délicate
  • Il cherche activement à obtenir les réactions de ses supérieurs, de ses pairs comme de ses subordonnés et les analyse en vue de déterminer comment renforcer ses qualités d'encadrement en s'inscrivant dans une démarche évolutive
  • Il résout les différends de façon constructive et prend les mesures qui conviennent pour les prévenir
  • Il sait demeurer productif et concentré en situation de crise et d'urgence
  • Il est en mesure d'agir efficacement dans des contextes évolutifs et changeants
  • Il a conscience des incidences de son style d'encadrement sur son équipe et tâche de se débarrasser de tout comportement négatif afin de renforcer ses propres compétences
  • Il sait reconnaître publiquement ses erreurs ou ses comportements inappropriées et tâche d'y remédier
  • Il se conduit en toute occasion de manière cohérente et équitable avec l'ensemble du personnel