LIVRER DES RÉSULTATS : GÉRER VOTRE ÉQUIPE

 

Beaucoup d'entre nous se souviennent de personnes dans notre vie professionnelle qui nous ont inspirés à donner le meilleur de nous-mêmes : un excellent responsable, un chef d'équipe qui croyait en notre potentiel, un superviseur avec qui nous travaillions bien. Une grande partie du leadership d'équipe consiste à reconnaître les talents des autres et à les aider à atteindre leur meilleur niveau. Les ressources ici vous guideront dans votre rôle de chef d'équipe et vous aideront à développer votre approche de gestion d'équipe.

 

Gestion du travail des autres

Vous avez plusieurs plans de travail ou flux à gérer, et dans de nombreux cas, pas autant de personnel que souhaité pour accomplir les tâches. La clé d'une gestion efficace consiste à mobiliser tout le monde, y compris vous, pour avoir le plus grand impact possible. Cela implique d'établir des plans de travail appropriés et de maintenir tout le monde sur la bonne voie. Il est judicieux d'évaluer périodiquement les niveaux d'initiative que vous attendez des autres : dans quelle mesure ils peuvent agir de manière autonome et rendre compte de leurs actions, par rapport aux domaines de travail où vous êtes plus étroitement impliqué.

 
> Consultez la bibliothèque d'articles et d'outils pratiques sur le site de la Harvard Business Review pour trouver des ressources qui répondent à vos besoins en matière de gestion du travail des autres.

Utilisation appropriée du pouvoir et de l'autorité

Tout le monde détient un pouvoir informel sur le lieu de travail, que nous utilisons en nous appuyant sur notre expertise et en établissant des relations pour mener à bien les tâches. Les superviseurs et les gestionnaires ont également un pouvoir ou une autorité formelle pour prendre certaines mesures, telles que le recrutement de personnel ou l'achat de biens. Utilisez judicieusement vos pouvoirs informels et formels, et vous tirerez le meilleur parti de votre équipe. Les utiliser de manière inappropriée complique tout. Voici quelques actions qui contribueront à établir la confiance. Et lorsque vous avez une base solide de confiance, votre équipe comprendra et soutiendra vos décisions, sur la base de son expérience de votre raisonnement, de votre transparence et de votre capacité à écouter.

 
À faire :

Recueillez les opinions de l'équipe concernant des changements importants qui les affecteront. Faites-leur savoir que vous souhaitez entendre tous les points de vue avant de prendre une décision.

  • Expliquez vos raisons lorsque vous prenez des décisions qui affectent votre équipe. Fournir des explications claires et transparentes chaque fois que possible générera de la confiance et du respect parmi les membres de votre équipe.
  • Prenez des décisions relatives au personnel en tenant compte des politiques et du bien-être du personnel. Si vous devez prendre une décision concernant un membre du personnel avec lequel vous avez eu des relations tendues, demandez à votre responsable ou à un collègue de confiance de revoir la situation avec vous et de fournir des conseils objectifs.

À ne pas faire :

  • Forcer ou menacer un membre du personnel de faire quelque chose. Vous devrez peut-être donner des instructions avec lesquelles un membre du personnel n'est pas d'accord ou qu'il n'apprécie pas, et dans ce cas, faites-le en expliquant de manière transparente les intérêts de l'organisation, conformément aux règles et règlements.
  • Demander aux membres du personnel d'effectuer des tâches pour vos besoins personnels. Tout comme vous ne vous attendriez pas à ce qu'ils vous demandent de faire des copies de vos documents personnels ou d'appeler l'école d'un enfant, ne leur demandez pas de faire ces tâches.
  • Utilisez votre accès à l'information comme moyen de récompense, en distribuant des informations à des membres du personnel préférés et en excluant les autres.

 

Établir des réseaux et des partenariats

Les réseaux sont construits sur la base de l'échange mutuel. Considérez les autres équipes autour de la vôtre et les interconnexions de votre travail avec le leur. Cherchez des occasions d'être utile aux autres, et ils seront probablement disposés à vous rendre la pareille.

 
Voici quelques stratégies :

  • Proposez votre aide à d'autres pour relever un défi, suggérez des séances de brainstorming conjointes ou proposez d'être un conseiller pour leurs idées.
  • Bâtissez une réputation de fiabilité en respectant immédiatement les engagements que vous et votre équipe prenez. Cela renforce la confiance qui incite les autres à penser à vous lorsqu'ils ont besoin d'aide formelle ou informelle.
  • Rejoignez les groupes Unite Connections pertinents pour votre travail et vos intérêts, et publiez des commentaires ou des articles pertinents qui montrent que vous êtes engagé dans les problématiques. Assurez-vous que les membres de votre équipe participent.
  • Lors des réunions, assurez-vous de vous présenter à toute personne que vous n'avez pas encore rencontrée.
  • Personnalisez vos e-mails et appels téléphoniques en faisant référence brièvement au travail de l'autre ou à sa vie personnelle, ou à quelque chose qui l'intéresse actuellement. La touche humaine est toujours bienvenue et mémorable.
  • Proposez des réunions en personne avec de nouveaux contacts et avec des collègues partageant des défis professionnels communs.
  • Élargissez votre réseau en mettant en relation des personnes lorsque vous pensez qu'elles peuvent bénéficier de l'expérience ou de l'expertise l'une de l'autre.

Développement d'une communication régulière avec les membres du personnel

Les hypothèses concernant qui doit savoir quoi, ou qui détient les mêmes informations que vous, ou qui est affecté par certaines informations, peuvent créer des situations où vous devez rétablir à la fois la confiance et les opportunités manquées résultant d'une mauvaise communication. Créez plusieurs canaux de communication pour le flux d'informations générales ainsi que le flux de données stratégiques entre vous et les membres de l'équipe.

 
Fondamentaux

  • Donnez à tous l'accès au plan stratégique du département/bureau (objectifs et stratégies sur la manière dont ces objectifs seront atteints) ainsi qu'aux plans connexes de l'équipe. Fournissez régulièrement des mises à jour que vous recevez sur les progrès réalisés dans d'autres équipes.
  • Assurez-vous que tout le monde sait comment utiliser le Portail RH pour comprendre les politiques et effectuer des activités en libre-service (formation, avantages et indemnités, etc.).
  • Maintenez un point d'accès partagé aux procédures de routine documentées - comment les tâches de l'unité sont effectuées et par qui.
  • Restez sur la bonne voie avec le processus d'évaluation des performances de sorte que tout le monde reçoive et participe à ses évaluations, définisse des objectifs pour l'année, planifie l'amélioration et le développement, et tienne des conversations sur la carrière. Lisez ce guide sur la manière et le moment de tenir des conversations sur la carrière.

En cours

  • Organisez des réunions d'équipe régulières (au moins toutes les deux semaines). Rendez l'ordre du jour engageant - dans les rapports d'état, demandez aux membres de l'équipe de mettre l'accent sur les points d'interaction et de collaboration - les parties du travail où l'intégration avec les autres intervient. Cela élève le niveau de la conversation en réunion aux aspects pratiques de la réalisation ainsi qu'à l'état d'avancement. Organisez des réunions spéciales pour célébrer les réalisations majeures.
  • Ayez des contacts informels en face à face avec les membres de votre équipe tous les jours, et au moins une fois par semaine avec ceux qui ne sont pas dans votre emplacement physique.
  • Parlez avec un large éventail de personnes à différents niveaux qui partageront avec vous ce qui se dit dans les "coulisses". Si vous entendez régulièrement divers points de vue, vous serez au courant de la manière dont les problèmes organisationnels sont perçus, et vous pourrez adapter vos communications en conséquence.
  • Utilisez un modèle pour des rapports d'état brefs et hebdomadaires - quelles tâches ont été accomplies, ce qui est prévu pour la semaine à venir, et les problèmes nécessitant une attention. Les rapports d'état obligent à réfléchir sur l'accomplissement des objectifs et permettent à vous et aux membres de l'équipe d'avoir une compréhension mutuelle de ce qui se passe.
  • Passez en revue l'état général des activités de travail avec chaque membre de l'équipe une fois par mois pour surveiller l'état d'avancement et échanger des retours et des questions.

Développement de votre style de gestion

Le style de gestion n'est pas universel. Des études ont montré à maintes reprises que la gestion efficace consiste à choisir parmi un ensemble de styles utiles pour appliquer de manière flexible un style approprié aux personnes impliquées, à la situation et au travail en cours.

Il existe une multitude d'informations pour les gestionnaires dans les livres et autres ressources sur les styles de gestion efficaces. Lorsque vous les lisez, réfléchissez à votre comportement habituel et à la manière dont vous pourriez développer votre flexibilité dans la manière dont vous interagissez avec les membres de votre équipe et les différentes situations que vous gérez.

Ressources sur la "flexibilité" de votre style :

  • Daniel Goleman explore les styles de gestion dans son livre "Primal Leadership", expliquant que la plupart des gestionnaires ont un style de gestion "par défaut" - des comportements dans lesquels ils tombent instinctivement - et peuvent apprendre à changer de style pour adopter celui qui convient le mieux à la situation.
    > Rendez-vous sur le site web de Goleman.
  • Adizes Management Styles explique la proposition du Dr. Ichak Adizes selon laquelle le rôle fondamental de la gestion pour n'importe quelle équipe, département, entreprise, famille, voire pays, peut être défini par seulement quatre fonctions de base.
    > Rendez-vous sur le site web d'Adizes pour obtenir des résumés de ses recherches et accéder à ses livres.

Favoriser la créativité/l'innovation

Votre équipe peut bénéficier d'outils pratiques en ligne sur la manière d'inventer, d'adopter ou d'adapter des idées qui peuvent apporter de meilleurs résultats, sont simples à utiliser et prêts à être téléchargés. Lisez des informations sur les étapes de l'innovation. Essayez les outils les plus pertinents pour vos besoins.

 
> Rendez-vous sur le site de la boîte à outils de l'innovation.

Diriger une équipe

Un leadership efficace d'équipe commence au niveau individuel - par vos relations avec les membres de l'équipe et votre découverte de leurs talents - et ensuite par la manière dont vous rassemblez tout cela de manière collaborative en mettant l'accent sur les objectifs.

  • Créez le respect interpersonnel et les habitudes de collaboration au sein de l'équipe en modélisant ces comportements.
  • Reconnaissez les membres du personnel pour leur accomplissement productif et collaboratif de leurs objectifs. Donnez des commentaires positifs, célébrez les réussites et partagez des histoires sur les contributions, qu'elles soient grandes ou petites.
  • Orientez la construction de l'équipe vers les outils interpersonnels nécessaires pour forger des relations productives - au sein de l'équipe et avec les clients et les partenaires.
  • Expliquez et soutenez le rôle de chaque personne et son importance pour les objectifs globaux.
  • Déterminez où tout désengagement - ressenti par un individu, remarqué par un client ou dû à votre inattention - a entravé l'engagement ou les progrès de l'équipe. Identifiez une stratégie pour inverser la situation.
  • Soyez un défenseur de la mentalité du changement - que le travail peut évoluer tout en maintenant des objectifs profondément importants - et assurez-vous que tout le monde sait qu'il joue un rôle dans sa réalisation.
  • Continuez à développer vos outils de leadership. Lorsque vous commencez à travailler avec une nouvelle équipe, passez en revue votre profil et ajustez les priorités liées aux compétences dont vous avez le plus besoin pour être efficace.

Établir proactivement des relations efficaces avec d'anciens pairs

Tout ce que vous faites en tant que manager a des implications. Lorsque vous avez déjà travaillé avec certains membres de votre équipe, vous avez besoin d'un nouveau départ avec chaque personne.

Superviser d'anciens pairs

  • - Ayez une conversation privée avec chacun d'eux. Faites-leur savoir que votre objectif est axé sur les objectifs communs tout en prêtant attention à leurs aspirations individuelles. Si votre relation précédente était celle d'amis personnels, soyez franc sur la manière dont votre changement de poste affectera vos interactions - parfois, il y aura des informations que vous ne pourrez pas partager, et le fait de socialiser de la même manière qu'auparavant pourrait influencer la perception de votre impartialité parmi les membres de l'équipe. Faites valoir que vous avez tous les deux intérêt à maintenir la relation sur un plan professionnel, afin que vous puissiez échanger des commentaires ouvertement et soutenir la personne pour qu'elle donne le meilleur d'elle-même. Vous devrez démontrer la nouvelle relation jour après jour avec chaque personne à mesure que vous avancez. Gardez à l'esprit que toute l'équipe observera comment vous gérez cela - c'est un test majeur pour déterminer si elle peut avoir confiance en vous.
  • En savoir plus sur ce sujet : Comment gérer d'anciens pairs (du Harvard Business Review - voir le lien ci-dessous)

Bienvenue aux nouveaux membres de votre équipe

Des études ont montré que la décision de rejoindre une organisation est suivie, au cours de la première année, d'une deuxième décision : celle de rester et de s'investir ou de partir. Au cours des trois à douze premiers mois de travail, la plupart des personnes continuent à chercher des preuves que leur décision de rejoindre l'organisation était la bonne.

Les efforts que vous avez déployés pour sélectionner la bonne personne doivent être déplacés, une fois que la personne a rejoint l'organisation, vers l'influence de sa décision de rester. Pourquoi est-ce votre rôle ? Parce que l'expérience d'un nouveau membre du personnel avec son responsable fixe le ton de ce que signifiera faire partie de l'organisation plus large. La formule de l'engagement est composée à la fois d'un travail significatif et du soutien du superviseur. Votre comportement en tant que manager influencera la motivation de l'individu et son choix de s'engager dans une carrière aux Nations Unies.

Cela est vrai pour les membres du personnel qui sont nouveaux dans votre équipe et qui ont déjà de l'expérience aux Nations Unies - ils détermineront rapidement s'ils ont fait le bon choix ou s'ils souhaitent partir. Il y a des choses spécifiques à faire pendant cette période critique au début, lorsque le membre du personnel rejoint votre équipe.

 

Liste de contrôle du manager : Nouveau membre de l'équipe

Avant le jour de début

  • Envoyez personnellement un e-mail de bienvenue et/ou passez un coup de fil pour entrer en contact avec la personne.
  • Assurez-vous que vous avez tous deux terminé le processus de "intégration" (suivez les étapes dans la page "Nouvel embauché" du Portail RH) et que l'espace de travail de la personne est entièrement prêt.
  • Réfléchissez et préparez les objectifs du travail du nouveau membre - quelle est la vision d'ensemble et l'importance stratégique du travail ; quelles sont les attentes ; où voyez-vous les plus grands défis ; dans quels domaines spécifiques l'équipe a-t-elle besoin de l'expertise et des forces de cette personne ?
  • Ayez des conversations avec les autres membres de l'équipe sur la meilleure façon d'intégrer la nouvelle personne dans la vie de l'équipe et le travail de l'unité.
  • Pensez également au type de manager que vous souhaitez être - qu'espérez-vous que votre personnel dira au nouveau membre à propos de votre style de gestion ? Si l'image n'est pas celle que vous aimeriez qu'elle soit, de quelle manière devriez-vous ajuster votre style et votre comportement ? Faire ces ajustements maintenant influencera non seulement le nouveau membre, mais aussi toute l'équipe.

Premier jour

  • Soyez là pour accueillir le nouveau membre du personnel lorsqu'il commence, et assurez-vous que vous ou certains membres de l'équipe emmènent la nouvelle personne déjeuner.
  • Impliquez immédiatement la nouvelle personne dans le travail de l'unité - l'immersion dans le travail favorise l'engagement.

Première semaine

  • Discutez en détail du plan de travail individuel et de l'équipe/unité, et fournissez toutes les ressources nécessaires à la personne pour qu'elle puisse commencer à produire des résultats immédiatement.
  • Incluez une discussion sur la manière dont vous travaillerez ensemble - dans quelle mesure la personne peut agir de manière autonome, quand consulter, où vous voyez la personne prendre l'initiative, et tout autre point concernant la relation de travail - pour établir une ambiance cordiale et ouverte.

Les six premiers mois

  • Donnez des retours fréquents qui soient spécifiques et encourageants. Les nouvelles personnes ont de nombreuses idées et, bien que vous ne puissiez pas toutes les mettre en œuvre, soyez prêt à essayer plus souvent que non.
  • Observez comment le nouveau membre du personnel s'intègre dans l'équipe, de manière formelle et informelle. De bonnes relations de travail ainsi que des relations interpersonnelles cordiales aident une personne à se sentir intégrée.
  • Demandez au membre du personnel de réfléchir à un plan de développement - ce qu'il voit comme la prochaine phase d'apprentissage, ce qu'il trouvera stimulant à travailler. Faites savoir à la personne que vous soutenez sa croissance continue.

Ressources pour le renforcement de l'équipe

Le BCR offre une assistance aux responsables d'équipe cherchant à renforcer les capacités de leur équipe grâce à des approches adaptées, basées sur une discussion des besoins et la disponibilité des ressources.

Pourquoi et quand devriez-vous mener un exercice d'équipe ?
Prendre du recul par rapport aux tâches quotidiennes pour effectuer un exercice d'équipe aide une équipe à planifier à l'avenir, à renforcer les relations et à résoudre les défis. Les bureaux et les équipes peuvent bénéficier d'un atelier de renforcement d'équipe pour aborder les opportunités suivantes :

  • Lorsque les équipes sont nouvellement formées, ou si elles ont subi des changements importants dans leur composition ou leur direction.
  • Lorsqu'il y a eu un changement significatif dans les priorités de l'équipe ou si l'alignement entre les fonctions actuelles de l'équipe et la manière dont l'équipe doit travailler à l'avenir est compromis.
  • Lorsque toute l'équipe doit participer à l'élaboration de sa réponse à un changement.
  • Lorsque des conflits non résolus entravent la performance de l'équipe.
  • Lorsque les circonstances exigent que l'équipe réaligne sa direction et ses objectifs.
  • Lorsque la collaboration nécessite une compréhension mutuelle des rôles et des responsabilités entre les membres de l'équipe.

La séance est conçue et dirigée par un facilitateur neutre qui évalue les besoins et adapte une approche en fonction des objectifs spécifiques de chaque équipe. Toutes les informations partagées avec le facilitateur sont confidentielles et consultatives.

Plus de détails sont disponibles sur ce formulaire de demande. Soumettez le formulaire à la Section du développement organisationnel du BCR, à l'adresse learning@un.org. Un responsable du développement du personnel rencontrera le chef d'unité pour discuter des besoins et des options.

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