Gestion efficace dans un environnement de travail diversifié

Lorsque nous pensons au concept de "diversité" sur le lieu de travail, nous pensons souvent en premier lieu aux différences interculturelles. Bien que celles-ci soient importantes, et particulièrement prévalentes dans l'environnement de l'ONU, l'attention à la diversité signifie également prendre en compte les perspectives issues de différentes identités de genre, de races, de religions, d'orientations sexuelles, ainsi que des difficultés et caractéristiques mentales/physiques.

Ces dernières années, les chercheurs et les experts ont étudié comment les équipes multiculturelles les plus productives gèrent les différences dans les environnements de travail. Consultez quelques conseils ci-dessous.

  • Inscrivez-vous à la formation sur la diversité développée par l'ONU pour Tous, une initiative de formation interinstitutions. Encouragez également votre personnel à s'inscrire. Il existe quatre modules d'apprentissage d'une demi-journée qui couvrent les principes fondamentaux des droits de l'homme et comment ils se traduisent en pratiques de diversité et d'inclusion sur le lieu de travail. Ils sensibilisent également à l'orientation sexuelle et à l'identité de genre, aux handicaps, à la santé mentale et à la toxicomanie.

Cliquez ici pour plus d'informations.

  • Affichez votre soutien à un milieu de travail diversifié et inclusif de manière simple mais importante, comme en utilisant un langage respectueux lorsque vous parlez de différents groupes et en affichant des panneaux ou des affiches de soutien dans votre bureau. UN for All a créé des ressources pour vous aider :*

Cliquez ici pour accéder aux ressources sur le langage inclusif.
Cliquez ici pour accéder à de petites affiches téléchargeables.

  • Apprenez à connaître votre propre personnalité et vos préjugés.

    En tant que manager, la volonté d'apprendre sur votre type de personnalité peut vous aider à développer une meilleure connaissance de vous-même et à interagir plus facilement avec vos pairs et membres de l'équipe. De même, la volonté d'examiner vos éventuels préjugés est une étape cruciale pour comprendre les origines des stéréotypes et des préjugés, et comment éviter d'agir en fonction d'eux. Essayez certains des outils ci-dessous pour en apprendre davantage sur vous-même et vos éventuels préjugés.
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    • Test de personnalité MBTI
      Ce test gratuit est basé sur une approche typologique créée par les psychologues Carl Jung et Isabel Briggs Myers. Il repose sur la théorie selon laquelle il existe quatre fonctions psychologiques principales par lesquelles les êtres humains perçoivent le monde : la sensation, l'intuition, le sentiment et la pensée, et qu'une de ces quatre fonctions est dominante chez une personne la plupart du temps.
    • Test Implicit sur les attitudes sociales
      Ce test mesure les attitudes et les croyances que les gens peuvent être réticents ou incapables de rapporter. Essayez-le pour découvrir votre association implicite en ce qui concerne la race, le genre, l'orientation sexuelle et d'autres sujets.

 

  • Regardez ces vidéos sur les biais inconscients
     

    • L'effet McGurk - un aperçu utile de la British Broadcasting Company (BBC) sur le fonctionnement de notre esprit et le biais entre nos sens.
    • Extrait de l'émission de télévision américaine "Que feriez-vous ?" qui expose des préjugés sur la race et le genre.

 

 

 

 

Prévention et résolution des conflits

Nous travaillons au sein d'une grande organisation dotée d'un personnel diversifié sur le plan culturel et fonctionnel, réparti dans de nombreux pays à travers le monde. Il est prévisible que des tensions surviendront parfois et que des désaccords se produiront. En gardant notre objectif principal à l'esprit - un lieu de travail harmonieux - les responsables doivent agir en faveur de la prévention et de la résolution rapide des conflits.

Ce que vous pouvez faire : Assurez-vous que vous et tous les membres de votre équipe ayez suivi le programme de formation en ligne sur la prévention du harcèlement sexuel et des abus commis par le personnel des Nations Unies - Travailler Harmonieusement.

Liste de contrôle du responsable pour prévenir et gérer les problèmes courants sur le lieu de travail.

 

Connaissez les politiques et comment elles s'appliquent aux différents membres de votre équipe.

Parfois, des malentendus sur la manière dont les politiques s'appliquent dans différentes situations ou conditions peuvent causer des frictions. Vos membres d'équipe seront probablement composés de différentes catégories de personnel avec différents types de contrats, et par conséquent des différences dans les avantages et indemnités. Les fiches d'information sur les ressources humaines sont un bon point de départ pour clarifier les détails. Invitez les membres de votre équipe à vous rejoindre pour consulter les fiches d'information sur les ressources humaines et aborder un problème lié aux avantages et aux indemnités.

Restez attentif à ce qui se passe parmi le personnel.

Soyez à l'écoute des changements dans le ton ou la manière dont les gens se comportent les uns envers les autres, ainsi que des interactions verbales. Si les gens semblent réticents à interagir les uns avec les autres, ou si ce qui étaient des interactions faciles et chaleureuses deviennent tendues, observez de plus près. Votre instinct peut être de laisser les gens trouver leur propre solution au problème, mais si plus de quelques jours s'écoulent et que les personnes ne semblent pas avoir trouvé de solution, asseyez-vous et discutez-en avec les personnes impliquées, peut-être d'abord individuellement, puis ensemble.

Agissez immédiatement et de manière transparente.

Chaque fois qu'un membre du personnel vient vous voir avec un problème lié à un comportement inapproprié que vous connaissez ou soupçonnez, votre première responsabilité est de vous asseoir et d'en discuter avec lui rapidement et de traiter la question comme une priorité. Si le membre du personnel voit que vous prenez le problème au sérieux, vous avez de meilleures chances de le résoudre. Vous devez avoir la conversation initiale dans les 24 heures suivant l'approche du membre du personnel. Concentrez votre attention sur le membre du personnel, sans être distrait par la vérification des e-mails, en regardant le travail sur votre bureau ou en répondant au téléphone. Si la personne semble réticente à parler, utilisez des mots qui l'encouragent à s'exprimer : "Je sais que cette situation doit être difficile, mais j'ai besoin de comprendre ce qui s'est passé pour pouvoir aider".

Gardez une expression neutre, sans montrer vos propres sentiments à propos des problèmes ou du plaignant ; ne jugez pas ce qui s'est passé, n'exprimez pas votre opinion ou votre réaction. Écoutez activement et respectueusement la plainte. Soyez empathique ("Je comprends"), pas sympathique ("Je suis d'accord"). Ne prenez pas parti, n'offrez pas d'opinions personnelles ou ne spéculez pas sur les faits. Une fois que vous avez tous les faits, vous serez en mesure de porter un jugement en tant que manager sur la situation.

Prenez des notes soigneuses pour vos propres dossiers. Mettez uniquement les déclarations exactes entre guillemets. Suggérez au plaignant de prendre des notes et de conserver toute preuve matérielle, telle que des courriels ou des lettres.

Ne donnez pas votre avis personnel ni de conseils. Si vous n'êtes pas sûr de la manière dont la situation doit être traitée, dites-le et précisez que vous chercherez des conseils auprès de l'autorité compétente. Si vous êtes incertain sur la marche à suivre, consultez la politique et demandez conseil à votre superviseur, à l'agent des ressources humaines, au Bureau de l'éthique ou au Bureau de l'ombudsman, en fonction de la nature de la question.

Sinon, informez la personne des prochaines étapes nécessaires et de ses options, ainsi que des ressources à sa disposition pour obtenir des conseils et un soutien (par exemple, le conseiller du personnel). Promettez de respecter la confidentialité autant que possible, mais précisez que vous êtes tenu de répondre à la situation et que certaines procédures prévues dans la politique de l'organisation rendent nécessaire d'informer d'autres personnes sur une base "besoin de savoir". Promettez d'agir rapidement.

Obtenir de l'aide pour la résolution des conflits informels et formels

Les ressources de l'Organisation destinées aux membres du personnel et aux gestionnaires se trouvent au bas de cette page.

Engagement envers l'ONU : Favoriser le sens de l'honneur au service

Gardez votre personnel ancré dans la mission plus vaste de l'ONU ainsi que dans ses nombreuses réalisations en les encourageant à se tenir au courant de l'actualité, ainsi que des moments forts des 70 ans d'histoire de l'ONU, comme moyen de raviver continuellement leur fierté de servir. Voici quelques actions suggérées :

  • Dans les grandes missions, assurez-vous que tous les membres de votre équipe ont effectué la visite. Si des membres du personnel se rendent au siège, voyez s'ils peuvent prendre le temps de faire la visite. Entrer dans la salle du Conseil de sécurité ou s'asseoir dans l'Assemblée générale au milieu des visiteurs généralement silencieusement impressionnés peut raviver la fierté personnelle. Si se rendre au siège n'est pas possible, faites une visite virtuelle en ligne. La chaîne YouTube de l'ONU est une excellente source de courtes vidéos mettant en lumière les moments forts de l'histoire de l'ONU et les événements actuels importants.
  • Discutez ensemble de ce que cela signifie de servir, en réfléchissant à la manière dont le service au sein de l'ONU diffère des autres types d'emplois. Écoutez ce que les individus trouvent particulièrement inspirant les uns chez les autres. Une bonne question pour commencer : à la fin de votre carrière à l'ONU, que souhaiteriez-vous que l'on retienne de vous ?
  • Demandez à tout le monde de rester au courant des opérations de l'ONU sur le terrain, des autres réseaux d'emploi et des missions, et consacrez un court laps de temps une ou deux fois par mois lors des réunions d'équipe pour discuter des problèmes et des actions en haut de l'ordre du jour de l'ONU. Cela est particulièrement important si le travail de votre équipe est un peu éloigné des domaines de travail de l'ONU plus visibles.
  • Reconnaissez que faire avancer les choses à l'ONU peut être difficile et parfois frustrant, et recentrez l'équipe sur le but. Votre rôle est de garder l'équipe immunisée contre les commentaires qui la détournent et la distraient - ne vous engagez jamais vous-même dans ce genre de comportement, car cela est incompatible avec le fait de servir en tant que gestionnaire à l'ONU - et si un membre du personnel le fait, ayez une conversation privée pour comprendre d'où vient son insatisfaction.

Motivation et inspiration du personnel

L'une des choses les plus importantes à retenir en tant que gestionnaire est que ce que vous dites et faites affecte directement les autres. Réfléchissez attentivement à l'effet que vous souhaitez avoir et guidez votre comportement en conséquence. Il est vrai que les individus font leurs propres choix en ce qui concerne le degré d'investissement dans leur travail, mais en tant que gestionnaire, vous avez une influence quotidienne sur ces décisions. Utilisez-la de manière judicieuse et motivante. Voici quelques conseils :

  • L'enthousiasme pour le travail est contagieux. Vous devez trouver les objectifs convaincants et faire preuve de dévouement envers le but à travers vos actions (fournir des efforts supplémentaires) et vos paroles (parler de l'importance de la mission).
  • Soyez poli. Connaissez les noms des personnes et utilisez-les. Cela peut sembler évident, mais c'est souvent négligé.
  • Demandez plutôt que de dire à votre personnel ce qui est nécessaire, en adoptant un ton respectueux.
  • Remerciez-les pour les choses de tous les jours et félicitez-les pour leurs réalisations.
  • Lorsque les choses tournent mal, la motivation est la plus en danger - préservez l'estime de soi de l'individu en adoptant une approche de résolution de problèmes et en fournissant des conseils en privé pour remettre les gens sur la bonne voie.
  • Lisez un article classique sur la gestion de Frederick Herzberg, intitulé "One More Time: How Do You Motivate Employees ?" (Encore une fois : comment motivez-vous les employés ?). Il a été publié pour la première fois dans la Harvard Business Review pour illustrer sa recherche menée au milieu du 20e siècle, et republié en 2003 car la motivation reste une préoccupation majeure des gestionnaires de tous types de lieux de travail.

Le bien-être du personnel

Les membres du personnel travaillent dans de nombreux types d'environnements de travail et sont parfois confrontés à des situations qui mettent à l'épreuve leur bien-être émotionnel et physique, en plus des stress liés à leur vie personnelle et familiale. En tant que gestionnaire, soyez conscient des ressources disponibles pour répondre à ces besoins et défis.

  • Soutien à l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

    Aménagements flexibles du temps de travail

    Les gestionnaires peuvent décider d'utiliser des aménagements flexibles du temps de travail (AFTT) comme un outil pour améliorer la productivité et l'efficacité, tout en offrant de la flexibilité au personnel.

    > Accédez à la page sur les aménagements flexibles du temps de travail sur le Portail des RH.
     

    Soutien à la grossesse et à l'allaitement

    Soyez conscient de la politique et du soutien en place pour le personnel qui accueille de nouveaux membres au sein de leur famille.

    > Accédez à la page sur le soutien à la grossesse et à l'allaitement sur le Portail des RH.
     

    Congé familial, congé de maternité et congé de paternité

    Les membres du personnel vous demanderont d'autoriser l'utilisation de leurs congés familiaux, de maternité et de paternité.

    > Accédez à la page sur les Événements de la vie professionnelle + personnelle sur le Portail des RH pour consulter les fiches d'information sur les types de congés.

  • Prévention de l'épuisement professionnel et soutien psychologique pour le personnel

    Le bureau du psychologue du personnel aide les employés à prendre conscience des effets des événements et des facteurs stressants, à acquérir des compétences spécifiques pour les gérer, et offre une aide personnelle et individuelle aux membres du personnel ayant besoin d'une assistance immédiate.

     
    > Accédez à la page Bien-être mental/Soutien psychosocial sur le Portail des ressources humaines.

  • Gérer les urgences et les incidents critiques liés au personnel

    En tant que gestionnaire, vous pouvez vous retrouver chargé de maintenir les opérations et de soutenir les membres de votre personnel après des catastrophes, des enlèvements, des conflits civils et d'autres crises. Bien que leurs besoins primaires soient tangibles (c'est-à-dire la nourriture, les vêtements, le logement), il est également essentiel de comprendre leurs besoins psychosociaux.

    >  Ouvrez la boîte à outils du Leadership en cas d'urgence pour être prêt à diriger une équipe en période de stress extrême. 

  • Sécurité sur le lieu de travail

    Contacts d'urgence et procédures d'évacuation

    Tout le personnel doit être au courant des informations de base sur la sécurité, telles que les procédures d'évacuation de leur bâtiment et les numéros de téléphone à appeler en cas d'incendie ou d'autres types d'urgences. En tant que responsable, il est particulièrement important que vous connaissiez ces informations, car cela peut aider votre personnel à rester calme en cas d'urgence. Consultez iSeek et l'intranet de la station de travail pour les procédures de sécurité en place à votre emplacement.

     

    Planification de la préparation aux situations d'urgence

    Chaque membre du personnel doit avoir des informations de contact d'urgence à jour, ainsi que d'autres arrangements en place "au cas où".

     
    >Rendez-vous sur la page de planification de la préparation aux situations d'urgence sur le Portail des ressources humaines.
     

    Sécurité sur le lieu de travail

    Assurez-vous de passer périodiquement en revue avec le personnel les directives générales de sécurité sur le lieu de travail à votre lieu de service. Consultez iSeek et l'intranet de votre lieu de service pour ces informations ou contactez le bureau de sécurité. Pour les problèmes liés aux installations de travail

     
    >Rendez-vous sur la page des préoccupations en matière d'ergonomie et de santé environnementale sur le Portail des ressources humaines.
     

    Violence en milieu de travail

    La violence en milieu de travail est tout acte ou menace de violence physique, de harcèlement, d'intimidation ou de tout autre comportement perturbateur menaçant survenant sur le lieu de travail. Tout le personnel, y compris les gestionnaires, doit être familiarisé avec les précautions à prendre en cas d'incident violent dans votre bureau. Un programme d'apprentissage en ligne à votre rythme sur ce sujet est disponible en vous connectant à inspira (Self Service>Learning>My Learning>Search: Violence en milieu de travail).

Gestion de soi

L'intelligence émotionnelle et le rôle du manager

Il y a eu beaucoup d'intérêt et de discussion sur l'intelligence émotionnelle, le concept et la pratique, depuis la publication du livre sur l'IE de Daniel Goleman. Goleman développe le rôle de l'IE pour être un gestionnaire efficace dans un article du Harvard Business Review

> Ouvrez l'article Ce qui fait un leader ?

Comportements émotionnellement intelligents des gestionnaires

> Ouvrez un article avec des stratégies pour que les gestionnaires développent une meilleure gestion de soi et une évaluation de la gestion de soi. 

Comportements d'un gestionnaire indiquant l'intelligence émotionnelle

  • Contrôle efficacement ses émotions et régule son style interpersonnel pour bien interagir avec les autres, même dans des environnements de travail difficiles
  • Fait preuve d'empathie et comprend les points de vue des autres, et gère les personnes et les situations avec diplomatie et tact
  • Adapte consciemment son propre comportement de gestion, reconnaissant l'impact de son style sur l'équipe, et travaille à éliminer tout comportement négatif
  • Gère efficacement les situations changeantes, cherchant à réduire l'ambiguïté pour le personnel et montrant de la résilience et de la flexibilité face à la pression et aux situations difficiles
  • Recherche activement des commentaires de la part de supérieurs, de pairs et du personnel, réfléchissant à ces commentaires pour identifier comment renforcer son leadership et entreprenant les efforts de développement nécessaires.
  • Résout les conflits de manière constructive et prend des mesures pour les prévenir
  • Reste productif et concentré lorsqu'il doit faire face à des crises et à des urgences
  • Capable de fonctionner efficacement dans des situations changeantes et évolutives
  • Reconnaît l'impact de son propre style de gestion au sein de l'équipe et travaille à éliminer tout comportement négatif pour développer ses compétences en tant que gestionnaire
  • Reconnaît, admet ouvertement et travaille à surmonter ses propres erreurs ou comportements inappropriés
  • Se comporte de manière cohérente et égale envers tous les membres de l'équipe en tout temps
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